Geteilte Verantwortung: Wie Jobsharing die Führungskultur verändert

Führung muss für Frauen attraktiver werden

Betrachtet man den Arbeitsmarkt, sind inzwischen fast ebenso viele Frauen erwerbstätig wie Männer. Eigentlich eine sehr gute Nachricht. Trotz hoher Qualifikation bleiben Frauen jedoch häufig von der Führungsebene ausgeschlossen. Im Jahr 2024 waren hierzulande nur 29 Prozent der Führungskräfte weiblich. In der EU zählt Deutschland damit eher zu den Schlusslichtern. Der Grund sind nicht mangelnde Fähigkeiten oder Qualifikationen. Es sind die Herausforderungen im Privaten. Noch immer tragen Frauen die Hauptlast der Care-Arbeit, kümmern sich um Kinder oder zu pflegende Angehörige. Im Durchschnitt leistet jede Frau täglich über vier Stunden unbezahlte Sorgearbeit, 1,5 Stunden mehr als Männer im Schnitt aufbringen. Ein Grund, warum Frauen sich häufig für Teilzeit entscheiden. Ein Teil ihres Talents bleibt so ungenutzt. Das ist teuer: Weil Eltern mangels Kinderbetreuung nicht so arbeiten können, wie sie wollen, verliert die deutsche Wirtschaft jährlich bis zu 23 Milliarden Euro an Wertschöpfung.

Diverse Führungsteams machen Firmen erfolgreicher

Bei der Barmer sind zwei Drittel der Mitarbeitenden Frauen. Ihr Potential gilt es zu stärken. Dazu gehört auch, sie für Führungspositionen zu gewinnen. Laut dem aktuellen Gleichstellungsplan der Krankenkasse verantworten Frauen derzeit 41 Prozent der Führungspositionen. Dazu die Vorständin Simone Schwering: „Darauf können wir aufbauen. Der Weg ist jedoch noch nicht zu Ende. Denn es reicht nicht aus, nur Strukturen zu schaffen. Es braucht auch Frauen, die diesen Weg auch wirklich gehen wollen. Egal, ob sie eine Führungs- oder Fachkarriere anstreben.“ Studien belegen, dass Unternehmen umso erfolgreicher und innovativer sind, je diverser sich ihre Führungsriege zusammensetzt. Wer Möglichkeiten für die Mitarbeitenden schafft, Beruf und Familie bzw. Pflege zu vereinbaren, ist also besser für die Zukunft aufgestellt. „Deswegen müssen wir Arbeitsmodelle entwickeln, die den beruflichen Aufstieg für Frauen attraktiver machen“, sagt die Gleichstellungsbeauftragte Nicole Westerhoff.

Bislang ermöglichen nur zehn bis zwanzig Prozent der Unternehmen in Deutschland Jobsharing. Die Barmer gehört damit zu einer eher kleinen Gruppe, die strukturelle Hürden in der Arbeitswelt abbaut. Jobsharing gibt es schon seit den Achtzigern. Dass es sich bislang nicht stärker verbreitet hat, hat mehrere Gründe. Da ist immer die Ressourcenfrage: Zwei Führungskräfte auf einer Stelle überschneiden sich oft auch zeitlich – je nachdem, wie Unternehmen die zeitlichen Ressourcen einplanen.

Daniela Wohner-Hoy, bei der Barmer zuständig für Diversity-Management, gibt jedoch zu bedenken: „Die Alternative wäre, auf Talente zu verzichten. Jobsharing ist ein wirksames Mittel, um die Quote von Frauen in Führung zu erhöhen. Das ist wissenschaftlich erwiesen.“ Das macht das Modell aber nicht zum Selbstläufer. Und Mehrkosten bleiben Mehrkosten.

Geteilte Stelle, geteilte Werte

Jobsharing steht und fällt zudem damit, wer sich das Tandem teilt. Nicht immer finden sich geeignete Interessierte so schnell wie im Fall von Anika Dinter-Baumgart und Stefan Thörner. Es brauche eine geeignete Persönlichkeitsstruktur, um sich eine Stelle zu teilen, sagt die Diversity-Managerin Daniela Wohner-Hoy: „Ohne Kompromissbereitschaft und Vertrauen funktioniert es nicht.“ Gegenseitige Sympathie sei hilfreich, entscheidend seien aber ähnliche berufliche Werte, ergänzt die Gleichstellungsbeauftragte Westerhoff. „Die Fähigkeiten müssen zusammenpassen und einander ergänzen.“

Bislang konnten sich Barmer-Mitarbeitende in Workshops zu den verschiedenen Sharing-Modellen informieren. Trotzdem blieb das Interesse überschaubar: Rund 30 Tandems haben sich bei der Barmer seit 2023 für Führungs- oder Expertise-Positionen gefunden. Zukünftig soll es einen Treffpunkt für Interessierte im Haus geben, der mögliche Tandems miteinander vernetzt. Ein optionales Coaching hilft neuen Führungsduos dabei, gemeinsam produktiv und erfolgreich zu arbeiten. Denn Job-Sharing braucht Disziplin und die Bereitschaft, sich abzustimmen. „Es gab eine Eingewöhnungsphase, in der sich das Team erst sortieren musste“, sagt Dinter-Baumgart. Die beiden Führungskräfte haben ihre Woche nun streng getaktet: Montags besprechen sie beim „Jour Fixe“ mit dem gemeinsamen Vorgesetzten Organisatorisches. Donnerstags nehmen sie sich Zeit für den fachlichen Austausch. Mit dem Team treffen sie sich zudem täglich zum Stand-up-Meeting.

Ein flexibles Modell, das Disziplin erfordert

Jobsharing erfordert auch, Verantwortlichkeiten zu regeln. Mitarbeitende müssen wissen, wer im konkreten Fall die richtige Ansprechperson ist. Dinter-Baumgart: „Da wir beide unterschiedliche Qualifikationen mitbringen, haben wir die fachlichen Aufgaben klar aufgeteilt.“ Dass Mitarbeitende die Führungskräfte gegeneinander ausspielen – im Sinne von „Wenn Mama nein sagt, frag ich Papa“ – sei noch nicht vorgekommen. „Zumindest auf einer Metaebene wissen wir immer, was bei dem anderen passiert.“ Das Team empfinde die Regelung eher als positiv: „Fällt einer von uns aus, ist immer noch eine halbe Teamleitung da. Das ist ein enormer Mehrwert.“ Auch für die Leitung selbst: Dinter-Baumgart sagt, dass sie mit gutem Gewissen drei Wochen in den Urlaub gehen könne, ohne Druck, erreichbar sein zu müssen. Etwas, wovon wohl viele andere Führungskräfte träumen.