Belastbarkeit im Beruf: Der größte Hebel ist psychologische Sicherheit

Frau Rogl, Ihr Karriereweg ist ungewöhnlich – von der Alleinerziehenden ohne Abitur zur Top-Führungskraft in der Tech-Branche. Hat Ihr persönlicher Weg Ihren Blick darauf verändert, was Belastbarkeit eigentlich bedeutet?

Mein Weg von der Kinderpflege in die Tech-Branche und später in eine Führungsrolle hat mir vor allem eines gezeigt: Belastbarkeit ist keine individuelle Eigenschaft, sondern fast immer eine Frage der Umstände. Wer ein tragfähiges Umfeld hat – Geld, Gesundheit, Unterstützung bei der Care-Arbeit – ist sehr viel belastbarer als eine Person, die das alles nicht hat. Wenn wir in Unternehmen über Belastbarkeit sprechen, sprechen wir also in Wahrheit häufig über Privilegien. Und es ist die Verantwortung von Führungskräften, genau das zu reflektieren.

Welche Verantwortung haben Führungskräfte für die psychische und emotionale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden – und wo beginnt die Eigenverantwortung der oder des Einzelnen?

Führungskräfte sind keine Therapeutinnen oder Therapeuten, und sie sollten es auch nicht sein wollen. Aber sie haben zu großen Teilen die Verantwortung für die Arbeitsbedingungen: für Arbeitslast, Tempo, Klarheit, Erreichbarkeit, dafür, ob Fehler besprochen oder bestraft werden, und dafür, was am Freitagabend um 22 Uhr noch im Postfach landet. Das alles wirkt unmittelbar auf die Gesundheit von Menschen und es ist gestaltbar. Das ist Führungsarbeit, nicht Fürsorge.

Führungskräfte stehen selbst unter Druck. Wie können sie dennoch anfangen, auf diese Weise zu führen?

Der größte Hebel dabei ist psychologische Sicherheit. Für mich ist das kein Wohlfühlbegriff, sondern eine sehr konkrete Frage. Darf ich sagen: „Ich komme hier nicht weiter, ich habe einen Fehler gemacht, ich schaffe das nicht in dieser Zeit“ – ohne dafür einen Preis zu zahlen? Wo das möglich ist, kommen Probleme früh auf den Tisch. Wo es nicht möglich ist, tragen Menschen sie allein, so lange es eben geht. Und meistens geht es genau so lange, bis die Person dann komplett ausfällt.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Selbstverantwortung. Wer Handlungsspielraum hat, sollte ihn nutzen. Grenzen setzen, Hilfe holen, Nein sagen. Aber es ist unfair, Eigenverantwortung da einzufordern, wo es gar keinen Raum dafür gibt. Eigenverantwortung setzt Wahlmöglichkeiten voraus und die zu schaffen ist die Aufgabe von Führung. Über genau diese Verschiebung schreibe ich auch in meinem neuen Buch, das im November erscheint.

Stress, Erschöpfung oder Überforderung werden im Berufsleben häufig individualisiert: Man soll resilienter werden, meditieren oder lernen, besser abzuschalten. Wird dabei zu oft übersehen, dass eigentlich die Arbeitsbedingungen krank machen?

Ja. Und ich sage das, obwohl ich jeden Morgen Yoga mache und Dankbarkeitstagebuch schreibe. Oder vielleicht gerade deshalb.

Ich erinnere mich noch sehr gut an eine Transformationsphase, in der wir als Team über Monate mit großer Unsicherheit und enormer Arbeitsbelastung zu tun hatten. Genau zu dieser Zeit wurde ein Achtsamkeitsworkshop veranstaltet. Uns wurde erklärt, wie wichtig Pausen sind, wie wir richtig atmen und wie wertvoll Bewegung ist. Das ist natürlich alles wichtig. In diesem Moment hat es sich trotzdem angefühlt wie Hohn.

Resilienz ist nicht falsch, aber sie sollte nicht die erste Frage sein. Sondern: Woran leidet dieser Mensch eigentlich? Wenn die Antwort strukturell ist, dann hilft kein individuelles Training, dann verschiebt es das Problem nur. Wir reparieren Menschen, damit sie in Verhältnisse passen, die sie krank machen.

In der Arbeit mit Führungsteams erlebe ich dabei fast immer Menschen, die Verantwortung für ihre Mitarbeitenden übernehmen wollen und es wirklich gut meinen. Doch es ist eben deutlich einfacher, ein Seminar zu buchen, als eine Abteilung neu zu strukturieren oder eine Stelle nachzubesetzen.

Dabei gibt es die Instrumente längst: die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung zum Beispiel, gesetzlich vorgeschrieben und trotzdem erstaunlich selten ernsthaft genutzt.

Viele Menschen verbergen psychische Belastungen im Beruf, weil sie Nachteile für ihre Karriere fürchten. Wie schafft man eine Kultur, in der Offenheit möglich ist, ohne dass Beschäftigte sich entblößen müssen?

Indem wir aufhören, Offenheit mit Transparenz zu verwechseln. Niemand schuldet dem Arbeitgeber oder der Arbeitgeberin eine Diagnose. Was Menschen brauchen, ist etwas viel Kleineres: die Möglichkeit zu sagen, Ich kann gerade nicht, ohne dies im Detail begründen zu müssen. Und die Sicherheit, dass dieser Satz keine Konsequenzen hat, die drei Monate später in einem Beurteilungsgespräch auftauchen.

Kultur entsteht nicht durch Kampagnen. Sie entsteht durch das, was nach dem ersten offenen Satz passiert. Wird die Person entlastet oder aus Projekten genommen? Kommt sie aus einer Auszeit zurück und findet ihre Aufgaben vor oder nur noch die Reste davon? Dies beobachten alle sehr genau, auch die, die selbst nie etwas sagen würden, und daraus ziehen sie ihre Schlüsse. Was hilft, ist das Vorangehen von Menschen, die etwas zu verlieren haben. Wenn eine Führungskraft von einer eigenen schwierigen Phase erzählt, verschiebt das mehr als jeder Gesundheitsbenefit.

Ich denke da an eine interne Kampagne, die ich in einem großen Unternehmen begleitet habe. Statt Hochglanz-Marketing-Content haben wir ungeschnittene Videogespräche geteilt, in denen Mitarbeitende offen und persönlich von schwierigen Phasen erzählt haben. Als dann auch Menschen aus der Geschäftsführung solche Einblicke gegeben haben, hat sich etwas verändert, das keine Richtlinie je geschafft hätte: Es war plötzlich bewiesen, dass Offenheit hier niemandem schadet.

Was jedoch nicht hilft, ist erzwungene Verletzlichkeit. Eine Check-in-Runde, in der alle ihre Gefühlslage teilen sollen, ist für die einen genau das Richtige und fühlt sich für die anderen an wie ein persönlicher Übergriff.

Genau hier kommt verantwortungsvolle und empathische Führung ins Spiel: Wer braucht was? Was passt zu unserem Team? Und wie können wir das konkret umsetzen?

Wenn Sie Führungskräften nur eine einzige Gewohnheit empfehlen dürften, um die emotionale Gesundheit ihres Teams langfristig zu schützen: Welche wäre das?

Alles fängt bei echtem Selbstbewusstsein an. Nicht im Sinne von Coolness oder Stärke, sondern im wahren Sinne des Wortes: ein echtes Bewusstsein über uns selbst zu haben. Zu wissen, wann ich selbst am Limit bin, was mich wütend macht, wo ich meinen eigenen Druck weitergebe. Wer das bei sich nicht wahrnimmt, wird es bei anderen auch nicht sehen.

Wenn ich daraus eine einzige Gewohnheit machen müsste, dann: ein regelmäßiges Gespräch, das nicht dem Projektstatus gehört. Mindestens 15 Minuten, spätestens alle zwei Wochen, mit jeder Person einzeln. Und das wird nicht abgesagt oder verschoben.

Der letzte Punkt ist der wichtigste. Ein Termin, der immer als Erstes gestrichen oder verlegt wird, wenn es eng wird, sendet eine sehr klare Botschaft darüber, was hier wirklich zählt. Die Frage in diesem Gespräch ist nicht: Wie geht’s dir gerade? Die Frage sollte konkreter gestellt werden: Was war diese Woche zu viel? Worauf bist du stolz? Was hättest du gern anders gemacht? Was von dem, was du tust, kostet dich Energie, was gibt dir Energie? Und: Wie kann ich dich als Führungskraft unterstützen?
Das kostet pro Person eine halbe Stunde im Monat. Eine Wiedereingliederung nach einem Burnout kostet Monate, manchmal Jahre.

Magdalena Rogl ist bekannte deutsche Kommunikations- und Führungsexpertin, die nach ihrer Ausbildung zur Kinderpflegerin als Quereinsteigerin Karriere in der Digitalbranche machte und zehn Jahre bei Microsoft Deutschland tätig war, zuletzt als Diversity & Inclusion Lead. Seit 2026 arbeitet sie selbstständig als Beraterin, Keynote-Speakerin und Workshop-Leiterin zu Themen wie Responsible Leadership, Unternehmenskultur, Diversität und Inklusion; im November erscheint ihr neues Buch „Mut statt Wut”.